创业公司可持续发展有几要素
通过遵守这些原则，初创企业可以增加可持续发展的机会，不会只是短期增长或对整个社会产生负面影响。下面就是小编给大家带来创业公司可持续发展有几要素，欢迎大家阅读!
首先，明确以社会影响为导向的价值框架，而不仅仅是经济成就。
作者称，据研究结果显示，50多年来没有一家“有远见的公司” 将“股东财富最大化”、“利润最大化”，甚至“增长最大化”作为其驱动力。
过去10年，增长率决定了大多数科技公司的成功，摩尔定律在“赢家通吃”的市场发挥了极大作用。
规模就是一切，增长黑客成了咒语，不断催生出新的科技巨头、新的行业，乃至一个全新的时代。
但在马拉松比赛中，速度和毅力是最重要的。在本世纪头十年中期的科技繁荣时期，很少有公司真正有先见之明。
人们对颠覆集体痴迷，缺乏对商业历史发展的尊重，以及对可持续发展原则的认知。
本期推介来自《哈佛商业评论》的文章《建立一个持续发展的创业公司》(Building a Startup That Will Last)，作者Hemant Taneja和Ken Chenault对处于早期阶段的公司如何批判性思考可持续发展战略提出了建议。
作者表示，考虑商业的“寿命”理所当然，毕竟没有人打算创建一个有截止日期的公司。观察不同行业长青的公司，他们识别出促成这些公司成功的几个基本因素。
企业的核心价值观才是可持续发展的动力，而盈利能力是可持续发展的核心，这些价值观为公司提供了一种使命感——理解它们在社会中所扮演的角色，以及如何为他人创造价值。
由于人工智能、隐私等方面的担忧，现代科技公司如今面临着重大问题。作者相信最好的企业本质上与社会的长期利益是一致的，他们的产品和运营不能对更广泛的生态系统产生负面影响，经济收益取决于尊重。
因此，短期收益永远不值得长期牺牲，为社会创造的核心价值、投资未来才是正事。
其次，拥有随着市场的演变而转型的适应能力。
有长远眼光的创业者会认识到，他们需要在成功的第一步就开始转型。
市场偏好、技术水平和法规时时在变化。曾经新奇的东西随着时间的推移变成了普通商品，成熟的企业需要系统性转变的转型周期。
在科技行业，微软是一个很好的例子，具有不止于第一步的执行力。首席执行官萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)明白“增长思维(growth mindset)”的必要性，他认识到微软必须超越把Windows作为其核心的想法，因此他推动公司建立了云计算服务Azure，目前年收入超过340亿美元。
最近的研究表明，如果公司不能重塑自我，标准普尔500指数中约50%的成份股将在未来10年被取代。如果微软继续专注于单一业务，它可能已经加入了死亡名单。相反，它持续转型，并成为世界上最有价值的公司之一。
最后，将创始人驱动的决策模式转为可扩展的领导系统。
一个成功的初创公司往往是由其创始人及其核心团队的愿景所驱动，他们做出了大多数关键决策。
但作者指出一个持久的公司需要一个成熟的领导体系。该框架允许在整个组织内授权和分配决策，它植根于员工实践，帮助公司不断招募、发展和留住各级领导人才，并做出符合公司愿景和价值观的决策。
比如迪士尼通过向其他领导人开放创意决策流程，使公司保持了创新动力。各个具有自主权的领导团队繁荣了迪士尼的生态系统，形成了一个经久不衰的领导体系的力量。
只有做到这三点，当前这一代高速增长的企业才能建起护城河，帮助它们打造卓越的产品和服务，同时避免道德难题，增加企业在创始人一代之后继续存在的可能性，实现可持续发展。
【拓展阅读】
创业从来都不是一件容易事。
统计数据表明，90%的公司会在创立的一年内倒闭，第二年的死亡率也非常高。
这个结论不仅适用于美国、中国和印度这样的创业大国，在新加坡、泰国和马来西亚这样的新兴创业地区也同样如此。
本期推介medium网站的文章《我们“开始”创业的方式》(The way we “start” our startup)。作者Adryan Hafizh认为，创始人最应该做的，就是重新思考看待创业公司增长的方式。
作者指出，正确对待增长问题非常重要。
在创业初期，不要只关注经济单位的增长，尤其是模糊指标的增长。
相反，要专注于实现可持续增长。这并不意味着创始人应该放慢增长速度，而是应该与基本原则发展保持平衡。
其中，第一个基本原则是关于创始人的心态。
创始人需要明白，人脑就像一个软件，有输入，有过程，有输出。每隔几个月，软件就需要升级，这样它们才可以处理更大、更复杂的过程。
创始人需要将学习融入日常生活，比如把阅读或在线课程作为他们的工作清单。
通过这些活动，创业者能比较充分地准备随时迎接伴随公司成长而来的更复杂的挑战。
简单地说，当公司只有10个人的时候，创始人需要具备领导30个人的心态。
通过不断磨砺，创业者可以进一步思考、权衡，选择最适合创业公司成长的道路。
第二个基本原则是团队开发。
作者提到，根据木桶原理，一个木桶的盛水量最终决定于最短的木条，这意味着创始人需要关注每一个核心团队成员，评估和规划他们的个人发展，以确保符合公司未来的需求。
在制定一年收入计划的同时，创始人还需要制定每一年的组织和团队结构规划。
在准备下一个季度的市场营销活动时，创始人还需要组织下个季度的团队技能和知识培训。
通过开发团队能力，才会有更有活力的员工应付不断增长的客户需求，以满足随着公司增长而日益繁重的大量工作。
第三个基本原则是构建科学的团队执行架构。
许多早期的创业者，只关注“想法”，把注意力放在完成里程碑的“任务”上。
但随着公司的发展，创始人将无法监督公司内部任务的每一个细节。
作者举例称，当团队小于10个人时，每个人都可以向创始人汇报工作，创始人作为“总经理”坐下来检查每个团队成员执行的每个任务。但当公司规模发展到超过20个员工甚至更大时，创始人将无法有效地实现单独管理。
如果初创企业不在合适的阶段构建可伸缩的团队执行架构，那么企业增长将被限制在创始人能够监视和控制的范围内。
因此，通过建立科学的团队执行架构能够形成一套规则，用于为每个员工决策、任务委派和绩效评估。
当初创企业在初期就尝试这些规则时，可以不断改进并适应公司增长而自行扩展、复制、高标准执行，无需创始人亲自监督每一位员工。
综上，创造一个独角兽需要多方面协同，需要一个强大的创始人，拥有正确的团队、正确的市场和正确的时机。
最重要的是，创业者要注重公司根本，从创业之初就为公司的成长打下坚实的基础。
只有这样，他们才能从创业第一年的高死亡率中存活下来。
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