工厂管理心得体会范文
工厂管理是指为了更有效地提高工厂效率和产品质量，进行工厂管理的学习，为自己充实工厂管理的知识。下面是带来的工厂管理心得体会范文，欢迎查看。
工厂管理心得体会范文篇一
本人进入我厂参加工作已一年有余，在这一年中，我遵守厂纪厂规，遵守部门工厂管理制度，在厂、部门领导的领导下工作一直认真主动，能够按时按量完成领导交给的任务，注重与同事们的业务技术交流、合作、以及关系的融洽，不断积累业务工作经验，快步地沿着把理性思维运用到工作实际中来的路子上迈进。经过一年多来的磨练，已取得了一些成绩，现已独立承担本职岗位工作。分以下几个方面进行总结：
在思想方面，我一直把厂当做我的家，我深知“厂兴我荣，厂衰我耻”的道理，坚持一切从我做起，实事求是努力认真，以工作力求仔细、岗位坚决坚守为原则，积极主动做好自己本职工作，随时准备接受厂部的检验与考核。
在工作方面，我兢兢业业、克勤克己、坚守岗位，一切以工作为重，服从领导安排，认真完成领导交给的每一项任务;虚心向同事们学习业务知识，注重与同事们的团结协作，与同事们相处融洽;工作认真主动，按时按质完成本职工作任务。现把我今年工作情况简述
⒈逐日完成本部门产品派发、业务统计、日报等工作;
⒉逐月完成部门内业务月统计及上报工作;
⒊承担部门办公文字处理、打印、上报等工作;
⒋工厂管理本部门资料、文件等，并完成相关资料归档工作; ⒌积极配合其他在外业务人员完善本部门相关工作;
⒍配合领导做好客户的接待、关系协调等工作;
⒎做好本部门的业务活动、后勤保障、以及与其他部门的工作衔接等工作。
在自身建设方面，我一直注重自身业务知识和专业知识的积累与完善，努力以不断更新的知识理论武装自己，以期能不断以新的方式和理念适应工作中遇到的每一个问题，能够真正做到与时俱进。在过来的一年中，我积极参加厂部组织的相关专业理论知识讲座，并在工作之余努力学习统计、财会、工厂管理以及烟草、肥料等与工作相关的专业技术知识和文学知识，努力提高自身修养、完善自身素质建设。
总的说来，我进厂至今，在思想上，我一直珍视现有的厂部工作环境，以能为厂部做出应有的贡献为己任;在工作上，我勤恳努力，服从领导安排，积极主动工作，以任劳任怨、按时按质按量完成工作为原则，确保本职工作尽善尽美;在自身方面，我认真积累工作经验，注重专业理论知识的完善，以期能使自己的业务水平不断提高。我深知，在工作中员工态度的端正、工作的仔细和耐心是业务工作效率与质量的保证，员工工作环境的稳定及至行业工作经验的精熟是业务不受损失的唯一法则，在以后的工作中，我将一如概往地坚持上述工作原则，尽我最大的努力把我的工作做得更好，为我们厂更加美好的明天做出自已应有的贡献。
工厂管理心得体会范文篇二
“逝者如斯夫，不舍昼夜”，不知不觉，我在国内最大的制造业工厂管理咨询机构已经工作了8年!每年基本上都运行2个项目，每个工厂管理变革项目运行的时间都长达6个月之久。可以说，几乎每年我都把时光贡献给了工厂，与工厂的工厂管理人员、基层员工同吃同住同劳动，感触良多。
今天，我暂且总结下再工厂里面做变革要注意两点：第一点是目标明确，第二点是要快速调整。
我先说说第一点：目标要明确。
做变革目标一定要明确。现在有的咨询项目搞攻关就是一些大而空的话：哦，这段时间我们要整顿供应商的问题。可是整顿他的合格率还是准交率都不清楚，合格率要提高多少、准交率要提高多少更不清楚。目标都不明确，整顿什么?
还有的企业也搞了整顿方案比如仓库的整顿方案，可是在什么时间内要整顿成什么样子并没有一个明确的目标。
这就是我们很多企业存在的问题：大家说的都是含含糊糊的、没头没脑的话，听起来挺激动人心的，但是一个数据都没有。攻关没有数据，能叫攻关吗?攻关没有数据，怎么衡量攻关的效果?
当然，有的企业也有数据目标：98%。一下子从50%提高到98%，中间没有过渡阶段，万一实现不了，攻关方案岂不是失去了它应有的威信?下一次再搞攻关恐怕会受到很多人的诟病了。所以，不仅要有目标，目标出来后还要进行分解，要分解到每一周，分解到每一天，分解到每个人。
不把对目标进行细分，一下子就定为98%，也不利于奖罚，因为从50%提高到100%没人能做得到。没人能做得到，还有什么奖罚呢?我们可以先从50%提高到70%，因为70%距离50%近，实现的可能性是比较大的。70%实现以后下个星期又把它提高到90%，90%实现后再向98%靠拢。目标一定要具有可行性，把它分解到段是实现可行性的必要手段。
总之，做攻关，目标要明确：第一，攻关要变成任务，任务要变成数据。第二，数据一定要分阶段提高。一个星期一个星期来，一天一天来，分阶段提高。然后严格地检查，严格地考核。
第二个要注意的点，快速调整。
很多工厂管理人员进入一个误区：认为工厂管理就是体系，就是系统。
我们企业还专门有一些做体系的人，不做事只做体系。做事归做事，做体系归做体系，做事的那批人在车间上蹿下跳，做体系的那拨人在电脑面前涂涂改改，而且是堂而皇之。
那么体系到底是什么?我们很多人把体系理解成文件。我们很多企业体系也只能是文件，为什么?因为落不了地。
体系是什么?究竟体系能给我带来什么?我认为体系就是来提升效率的。体系提升不了效率，就只能变成中看不中用的“花瓶”。那么什么才能提升效率?动作。动作才能提升效率，文件是提升不了效率的。不仅文件不能提升效率，说话都不能提升效率。
动作与体系有什么关系?真正的体系是动作的组合。而且，无效的动作还没有用，还要是有效动作的组合才叫体系。
所以，我们不要天天在企业谈那些由文件组合而成的体系。
那么怎么才能得到最佳的动作的组合呢?快速调整。这种快速调整是围绕着现场进行的。
我们不要天天在办公室编文件，不要天天在办公室高谈阔论，不要天天找几个人来聊这聊那，要到现场去。现场哪里有问题就在哪里做改善，然后把正确的方法总结出来，然后以卡片的方式或者流程的方式或者会议决议的方式固化下来。这些总结下来的动作、固化下来的东西汇到一起就是体系。
也就是说，体系要来自于实践，来自于工人的操作，这样，它才是真正实用的体系。
以上，总结的管理变革注意两点仅供参考学习，日后还将分享我的更多的变革心得体会，谢谢拜读!
工厂管理心得体会范文篇三
也该谈谈工程部门的工厂管理经验了，很多人都认为技术人员最难工厂管理，里面除了一两个脾气古怪的科学家，一些傲气十足开口就只会训人的所谓老手，剩下的就是一堆艺低胆大做事粗心大意的新手。(好像又太狂妄，准备挨骂了)如果技术上没有两把刷子，对于这些人要想板起脸来工厂管理，或是陪笑脸交待工作，大概都不会有好结果。尤其搞技术的人很爱面子的，就算犯了错误，也不适合当面挑明，会让他没脸再干下去，就这么一走了之。
首先在工作上一定要采取Team-Work，也就是至少是两个技术人员编成同组作业，就算人手不足调度，也要把两个案子同时丢给同组的两个人，让他们自己去调配工作次序。当然两个人就会有资历或学历的差异，彼此可以截长补短，有问题可以互相讨论，当有人缺席之时，主管也还能了解进度状况。万一需要支持处理生产问题之时，可视其难易度由同组中之一人处置，原有的新机种开发进度不至于受到延误。
对于新人要给与适当导引，不论是特别指派人员协助，或是先行提示作业方法，以避免新人因作业环境及流程不熟悉，造成工作效率的损失，以及心理上的挫折与疏离感觉。有机会应该多提供给新人，本公司现在经常使用的标准化材料，以及其它相关机型的使用电路，以减少新材料来源的采购困扰，或避免新电路所可能产生的信赖性问题。其实只要预先对新人多加注意，了解他的技术宽广程度，很容易就能发挥该有的绩效。
一般最困难的部份是技术问题的对策，不管是发生在紧急的生产在线，或是新机型的样品试做上。当然是前者产生的压力最大，如果我发现承办的设计工程师无法立刻解决，那就要赶紧加派其它工程师或是自己也下手协助，毕竟有时候需要大家集思广益的处理，必要时身为主管也必须出面协调补救措施的工作。后者则仍属开发进行阶段，可略为接受进度的可能延误，问题的处理也正好能磨练技术人员的对策思维，但是如果半天过去了还在同一个问题上打转，那就要主动提供必要的咨询协助了，也许是选派其它老手或是自己出马。最重要的是即使问题得到工程师顺利解决了，我一定会追问他们要说明技术理论上的根据，为何这种对策方法会有效，这样不但能充实电路理论的知识，还可以避免因对策不当产生的其它后续问题。往往会有一些不合理论的偏方对策，结果只是能有效处理少数机器。
我要求工程师们都要有一本笔记簿，随时记下工作上的心得与疑问，打印好整份完整的电路图，并且在图纸上记录各测试点的直流电压数值与信号波形幅度频率，这样才能有效掌握问题点的发生。由于自己是技术班底出身，我是很乐意协助新手处理问题，其实能与他们同时坐在工作台前研究对策，往往会带给新手一些正确的理念与做法，也能比较了解他们对于电路，组件，仪表，规格的知识深度。说实在的，看着这些新手的逐渐成熟精炼，是一件很有成就感的工作。尤其这种工作上的交流，也会对于我本身技术的提升很有帮助，因为身为主管不可能有很多直接接触产品的机会，何况公司有各种不同的机型与产品。
技术单位内总是会有一些问题人物，尽管工作上依然努力尽职，也许是学历上的缺陷或是个性上的求新冲刺力不足，造成个人无法知识成长，也会影响整个技术团队的效率。我会安排这些人往工厂的其它单位发展，以技术单位的技术经验当背景，在别的部门很容易就能升任主管职务。其实在技术单位可能很需要对于技术的深度，但是在工厂其它单位工作，往往是广度胜于深度，有了技术单位的能力基础，在日常问题分析及处理方面会更加精准，这些人往往在品管，生技，采购，及制造等相关部门都会有更好的发展，这样对于部门间的合作关系也有很大帮助。相信单位里也是有些技术高水平的老将，除非它对于技术十分专注(或者说是迷恋那种成就感吧)，往往在他们有所谓倦态感的时候，我也会鼓励他们要不要尝试改换跑道。有很多工厂的厂长，甚至一些企业老板，也就是当初在接受这种观念之后，才有了现在的成就。日新月异的技术无法是自己的一辈子，但是工厂管理与创业那可以是永久的目标。
稍具规模的公司当然经济条件较好，而技术部门的工程师也就会希望购买一些高级测试仪表，也许多半是被进口代理厂商所鼓动，工程主管必须经常面对这种要求。我的处理方法是，要先评估新购仪表的用途，尤其最重要的是它的使用性，也就是我们使用它的机会有多大，如果是不是每周之内都会用到，根本就不予考虑。我觉得真正有用而必要的是与电气规格相关的测量仪表，仪表的精度特性不必要求最高，基本上能有参考比对的价值就行了。可能自己以前搞过仪表，总觉得让高价的它躺在堆满灰尘角落里，实在是暴殄天物。
如何让技术部门的人员就像是一个大家庭的成员，是身为工程主管很大的课题。技术人员一般都会比较寡言默衲，很难有同事间的友谊互动，好像只有在几杯黄汤下肚之后，就可以完全改变这局面，因此在部门单位的聚餐活动之类，我一定鼓吹大家互相敬酒，当然一概要求不管男女老少。反正是能者多喝，不能者也得要喝，当然最后是大家喝成一团也闹成一团。偶有空闲假日也安排个登山或其它团聚活动。在办公室里也拿出一些公费，让大家的工作桌上也都能有些小型绿色植物摆饰，也就会有人想要自费养些小鱼的，至少让房间内增加一些和乐生趣。周五下班前则安排半个小时的打扫清理工作，希望下周一又能有个清新的环境。谁都知道不这样要求，这些男性工程师们的桌椅周边范围，永远到处是散落的材料，成品，档等等。
例行的部门周会虽然必须举行，但是应该要设法安排的精简，不需要由工程师花费时间去编辑报表，只需要在会议上报告进度状况以及需要的支持事项，然后由部门助理整理分发即可，在主管综合总评之后，再安排半个小时标准的项目报告，让工程师们接受特定的教育训练项目，或是被指定工程师的心得报告，可以让资深工程师发挥项目的专长，也让新手有更多学习机会。在我担任技术顾问时，经常发现无意义的冗长工作报告浪费了大家许多时间。
最后要提到最让主管头痛的人员调薪问题了。也许工厂的研发单位人手较多，不会像是项目公司的少数精英把持那样，略微有异动就会影响大局，因此比较问题不大。我觉得技术人员的心理天平，对于薪资需求，工作环境，技术成长三者有同样的重要性，薪资需求不会是惟一的考虑。虽然公司有其薪资制度，的确有些成长迅速的人会有超出标准的额外需求，甚至也许是别家公司的挖角，这时候就只能考虑内部的工作整合性，实在过高的要求当然只好放弃挽留顺其发展了。如果内部有制度及效率的不断培养新手，这样造成的冲击应该不会很大。
这边也要提到一个重要的技术部门工厂管理技巧，如何与生产单位的人建立良好关系，尤其是在规模不大的公司。技术单位经常会需要生产人力的作业协助，以及一些样品试做材料的取得，同样的生产单位也需要技术单位协助供应一些电气修理组件，或是一些困难度高的不良品分析修理。因此我会同意生产修理员来工程部拿一些电气组件，因为他们要依照工厂流程来做不良品交换很是麻烦。另外我也同意要工程师帮忙修理几台生产尾数的不良品，这些最困难的不良品正好可以磨练工程师的电路分析能力。
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