大公司为何还要去融资
马云曾经说过“企业永远是最缺钱的”，为什么呢?因为大公司的不像小公司业务那么单一，他们会扩展很多新业务，进行产品研发、扩展新领域，这些都需要巨额的资金来进行运营，单靠资金一两项业务的盈利来做这些新业务是远远不够的。下面就是小编给大家带来大公司为何还要去融资，欢迎大家阅读!
有些公司不仅仅是一轮的融资，他们会通过好几轮的融资来运转自己的业务，就拿出现巨头滴滴来说，它的融资到如今已经进行了F伦，总融资的金额更是达到了千亿。它刚刚出现在人们生活中时，如果不烧钱做宣传，做各种优惠特价的话，消费者怎么会选择它，钱从那里来，如果不进行融资的话，它自己的资金是远远不够支持这些运营费用的，不过现在滴滴的营收已经逐渐步入了正规。
规模越大的企业越难在收支上面达到平衡
，我们经常看到那些年营业额在几十亿或几百亿的大公司，以为它赚了钱，其实它是在亏钱，主要在于他们的经营模式，烧钱多，成本费用高，最后可能没有盈利，因为收入覆盖不了支出，想要继续发展就要不断继续融资，如果不采取这种方式就只能破产。但就是因为他们“大”，想要翻盘是很容易的，大公司进行融资要比小公司容易太多。现在没有一家企业是没有任何担忧的，因为稍不注意就会被竞争者干掉，如果自己不创新和突破，不进行可行性的业务拓展，单一的业务模式很可能会被快速复制或者被消费者所抛弃，所以怪不得可口可乐也开始卖酒。开始开展新业务短时间内亏损是肯定的，如果单靠盈利的项目来给它输血是很不现实的，所以要靠融资来做这件事。
大企业在融资的时候不仅仅是得到了钱，更是为自己的新项目做好了推广噱头，新闻一出全国的人民都知道它在做这项业务，很多人肯定会关注着这件事。也不要把融资看的那么简单，只要大公司进行了融资，那么它和投资商的利益就捆绑在一起了，他们会共同进退，但有时候投资人也会撤资。
所以像融资这种事在大公司的商业战略中是司空见惯的，但小公司不要刻意去模仿，大公司有很高的抗风险和承担风险的能力。小公司在做融资准备的时候一定要确保自己的项目可行，商业模式可以走下去，不然一旦失败就会面临被收购的危险。
【拓展阅读】
所有的企业都要知道如何面对未来，有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来?下面就是小编给大家带来什么决定未来企业的生命力，欢迎大家阅读!
▲建立顾客感知接触点，创建顾客价值
我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。
如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。
我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。
我在组织管理研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。
所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。
在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。
我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。
但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。
这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。
如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。
这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。
▲建立属于自己的人才梯队，为企业筹备人才
能不能把优秀的人聚集到你的平台
决定你的企业生命力
在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。
如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有信息、有彼此的交互，即智慧激荡。从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。
这种融合的边界，无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够集合智慧的平台上，你的价值才会被放大。
所以这个组织边界和组织价值，是一个我们能衡量，能面向未来的企业必须具备的组织属性。
从激励层面上，我希望今天的激励不是为了绩效考核，而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中，怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。
这样的激励的体系，才能让我们看到，这家企业对成长负责，对员工负责。
能不能让员工在平台上更好的发展，让员工具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。
我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，其实我们为生活而来。
今天作为企业、作为雇主，它的挑战不在于能不能在市场中取得成功，而在于可不可以把最优秀的人聚集在这个平台上。
因为市场一直在，我从不担心企业会不会有机会。机会永远都在，它一定给有准备的人。
这个有准备的人，在今天是那些可以学习，能够合作，愿意付出，能够担当，能够超越和挑战自己的人。
这些人非常优秀、非常有能力，企业能不能把这些人集聚在你的平台上，决定了你企业的生命力。这是今天对企业成长的基本的要求。
▲企业的挑战在于能不能把优秀的人聚集在这个平台上
我会给承担这三层企业责任的企业
非常高的尊重
只要是一个社会的基本单元就必须承担社会责任，这是基本的要求。在社会责任上，可以分几个层面：
第一个层面就是最基础的责任，你要担当起来。
比如你要提供好的产品，提供好的服务，比如你一定要对你的员工好，一定要依法纳税，要和周边环境和谐发展，你必须实现社会对你的期望价值，这是最基本的社会责任。
在基本的社会责任基础上，如果你能再往前做一步，比如说推动社会进步，对人类文明具有贡献，这个社会责任会显现的更加明确。
如果我们再往前推，可以推到大的自然环境、社会发展、整个经济的进步和繁荣，我想这些层面上可能都是。
作为企业或者一个企业家，我为什么会给他们非常高的尊重。我觉得这些责任基于一个机构中，基于一个人的身上，他们都能努力的呈现出来，的确需要我们景仰。
我也希望这样的企业、这样的企业家能更多的涌现出来。
如果更多的企业具有公民意识，去担当企业的社会责任，我相信因为企业这个层面所影响的从业人员、资本和环境，就会给社会带来非常美好的一面，这是我非常期待的。
中小企业面临众多难题
我有三个建议
技术带来的更大的变化就是中小企业的成长速度比我们想象的要快。
我花了 10 年时间，一直在做一件事情，就是寻找中国管理杰出模式，中国管理杰出模式奖。
今年刚好是第十年。第十年，跟前九年都不太一样。前九年评出来的 8 到 10 家的中国管理模式杰出奖获奖的企业都会有 15 年-20 年的企业历史，但今年评出来的 8 家企业中，有 5 家企业创立时间都在五年之内，最短的一家是两年。
这个现象非常特殊，这意味着今天企业的增长速度非常快。
同样的情形，它被淘汰的速度也非常快。如果说企业增长的速度特别快，对组织管理的挑战特别大，我们就不得不面对三个难题：
第一，人员的规模增长速度非常快。
一个企业可以从一年半的时间，从一个员工，暴涨到三千个员工。
而在过去的企业管理历史中认为，超过两千人就是大型企业，可是这还是一个中小企业就超过三千人了。
为什么说两千人就是一个大型企业?因为两千人带来的复杂性就足够大，如果你的规模不足以支撑两千人的时候，管理挑战是非常大的。
中国企业最大的难题就是规模不够大，但人很多。如果你的规模够大，处理人的复杂性是可以的。可你规模不够大的时候，人又很多，管理难度就非常高。
第二，中小企业在成长过程中，更大的力量是面向市场而不应该在内部管理中消耗时间。
这个难题如果不能解决，有可能把内部管理做好了，反而外部的机会没有了。这是第二个难题。
第三，很多中小企业没有更多的资源，去吸引更优秀的人。如果你没有更优秀的人，你也很难做非常好的成长。
▲企业成长速度越来越快
这三个难题我先告诉大家，换个角度说，作为一家中小企业，恐怕都必须接受这三个难题的挑战。那么我们应该做什么?我的建议是这样：
首先，中小企业不要在人数扩张的速度太快。
应该把更大的精力、注意力表现在市场中。我希望你是一个小企业，但拥有众多客户。当你拥有的顾客非常多，你内部人的力量就会被更大地激发出来。这时你其实不需要特别多的人。
为什么建议你不要用特别多的人，因为我不希望你陷在管理的复杂性上。虽然我是教组织管理的，但我还是建议你先降低管理复杂性。降低管理复杂性的方法非常简单，就是人减少就可以，不要急于去在人的扩张上花太多脑筋。
第二，中小企业在早期要用最简单的直线管理。
直线管理的好处是决策非常快，内部内耗非常少，使命非常的清楚。在这一点上是我给创业者提的要求，我甚至觉得很多创业者把自己的位置摆的太高。
我有时看很多小的企业，给自己一个非常大的头衔，动用了「首席执行官」的头衔。这让我非常吃惊，一个很小的创业企业就给自己一个很大的头衔。
当你有这么高头衔时，你一定会养成一个习惯：我得有很多兵，不能当光杆司令。这就导致搞很多兵出来了，当你有很多兵时，你已经陷入很烦琐的管理当中。
我希望你是一个「首席顾客官」而不是「首席执行官」。
如果创业者能够是一个首席顾客官，这个企业我真不会担心，因为你在组织管理中的道理也是对的，这是我的第二个建议。
最后，组织管理中要先形成规则。
规则是管理中最重要的事，就是应该有一个约定，把各自角色做好。这个规则形成后，整体的管理就会朝着一个有序的、有效的、让人们各安其位，又能发挥作用的方向发展。
我能给的建议就是这些，我更期待你跟市场和顾客互动，期待每个人在这个平台上自由发挥，但又有规则。那样的中小企业就会成为领袖级企业，对此我充满期待。